Co podle mě rozhoduje o tom, jestli školení opravdu něco změní

Lidé nepotřebují dalších sto pouček. Potřebují přestat mít strach, převzít odpovědnost a získat jednoduchý návod, jak jednat.

Když přijdu školit do firmy, mým prvním cílem není naučit vedoucí pracovníky novou komunikační techniku. Mým prvním cílem je něco úplně jiného. Chci, aby z lidí odpadl strach.
Strach ze samotného školení. Strach z toho, že něco nebudou vědět, že se ztrapní před kolegy, že odhalí své slabší stránky, z nekomfortních situací.
A stejně tak i strach z jednotlivých komunikačních situací, které se na kurzu učíme zvládat. Strach z konfliktů, z nepříjemných rozhovorů, z kritiky, z toho že někomu musí něco odmítnout, strach že bude příliš tvrdý nebo naopak příliš benevolentní. A spoustu dalších strachů.

Protože člověk, který má strach, se nové věci učí jen velmi těžko.
Nejdříve potřebuje získat jistotu. Teprve potom přichází prostor pro nové dovednosti.

Na svých kurzech proto nezačínám teorií.
Začínám tím, že se snažím vytvořit prostředí, ve kterém se lidé nemusí bát říct svůj názor, položit otázku nebo udělat chybu.
Nikdo je nesoudí. Nikdo je nezkouší.
Společně hledáme cestu, jak zvládat náročné situace lépe než doposud.
A právě v tu chvíli se začínají dít ty největší změny.

Lidé nepotřebují dalších sto pouček.
Po letech práce ve firmách jsem si ověřila jednu věc. Lidé nepotřebují dalších sto pouček.
Potřebují přestat mít strach, převzít odpovědnost a získat jednoduchý návod, jak jednat.

Proto na kurzech nepředávám desítky složitých modelů.
Mnohem raději hledáme konkrétní věty a postupy, které mohou účastníci druhý den použít v práci.
Protože právě tehdy má vzdělávání skutečný smysl.
Ne když si lidé odnesou plný sešit poznámek. Ale když v pondělí ráno povedou rozhovor jinak než minulý týden.

Změní se po školení opravdu všichni?
Občas dostanu tuto otázku. A moje odpověď je jednoduchá.
Ne.

Občas se na kurzu objeví člověk, který věří, že žádné školení nic nezmění. Tady hodně záleží na tom, jakou má míru sebereflexe. Pokud má alespoň nějakou, většinou se v průběhu kurzu takzvaně ,,chytí“ a začne se posouvat.
Pokud ale člověk není ochoten připustit, že by mohl něco změnit i on sám, možnosti školení jsou velmi omezené.
Takový člověk nemá chuť přemýšlet nad vlastním jednáním, za všechno mohou druzí a měnit se z principu nechce.

Naštěstí toto jsou extrémy, které tvoří jen velmi malou část účastníků.
Mnohem častěji potkávám vedoucí pracovníky, kteří chtějí svou práci dělat dobře.
Jen jsou unavení, přetížení. Nikdo je nikdy nenaučil vést lidi. A hlavně často nevidí, co jim změna přinese osobně.

A jak to tedy dělám aby se člověk, který jde na školení spíše skeptický, v průběhu kurzu chytil?
Nestačí mluvit jen o tom, co získá firma. Samozřejmě že lepší komunikace přinese firmě nižší fluktuaci, méně konfliktů i lepší výsledky. To všechno je pravda a lidé se to na školeních samozřejmě dozví.
Jenže vedoucí pracovník si často v duchu říká:
„A co z toho budu mít já?“

Proto na kurzech mluvím také o jeho vlastních motivech.
Že bude méně řešit stále stejné problémy, nebude každý den hasit konflikty a ušetří spoustu energie.
Získá větší respekt a nebude chodit z práce domů s hlavou plnou starostí.

A právě v tu chvíli často vidím ten největší posun. Ne proto, že jsem někoho přesvědčila. Ale že vedoucí pracovník pochopí, že kvalitní komunikace neusnadní život jen firmě, ale i jemu samotnému. To bývá často ten okamžik, kdy se začne skutečně měnit.

Vedoucí nemůže zachránit každého.
Myslím si, že dobrý vedoucí by měl udělat maximum pro to, aby lidem vytvořil podmínky k úspěchu.
Jasně komunikovat očekávání, dávat zpětnou vazbu, podporovat, rozvíjet, být důsledný.

Pokud ale někdo ani potom není ochoten přijmout základní pravidla spolupráce a dlouhodobě nejde stejným směrem jako firma, je fér položit si otázku, jestli je to opravdu správné místo pro něj.
Vedoucí totiž nemůže věnovat většinu své energie jednomu člověku, který změnu dlouhodobě odmítá.
Jeho největší odpovědností je rozvíjet ty zaměstnance, kteří chtějí pracovat dobře a mají chuť se posouvat.
Právě v nich bývá největší potenciál celého týmu.

Nečekám dokonalost. Hledám posun.
Možná to bude znít překvapivě, ale cílem kvalitního vzdělávání podle mě není změnit každého vedoucího pracovníka ani každého zaměstnance.
To není reálné.
Skutečným cílem je posunout správným směrem co nejvíce lidí.

Když se podaří posunout většinu vedoucích pracovníků, začne se postupně měnit i atmosféra ve firmě.
Ubývá nedorozumění, lidé spolu více mluví, vedoucím se lépe pracuje, klesá fluktuace, roste spokojenost zaměstnanců.
A v návaznosti na to se zpravidla zlepší i výsledky celé firmy.

Právě proto věřím, že kvalitní rozvoj vedoucích pracovníků není náklad. Je to jedna z nejlepších investic, kterou může firma udělat.

Většina těchto dovedností totiž není vrozená. Dají se naučit.
Stačí vytvořit prostředí, ve kterém lidé přestanou mít strach, pochopí smysl změny a dostanou jednoduchý návod, jak jednat.

Asi právě proto mě moje práce stále tolik baví.
Protože pokaždé, když vidím vedoucího pracovníka, který odchází z kurzu klidnější, jistější a s konkrétním plánem, co udělá jinak už druhý den, vím, že to mělo smysl.

Markéta Procházková
lektorka a zakladatelka Vzdělávání MORIS